95%公司做到累死卻活不過7年？臺灣經營管理大師的「三大關鍵經營管理心法」3年內營收規模成長最高139倍！ ft. 聯聖集團 創辦人 陳宗賢 【知識商業研究所】

陳宗賢教授以50年的企業經營和3000家企業輔導經驗，在本次對談中揭示了台灣企業快速成長卻容易在七年內消失的根本原因。他用自己1986年接手寶島眼鏡的案例開場——當時60家門店，三年內擴展到288家，成為台灣第一大連鎖眼鏡集團——說明規模化不僅可能，而且是與獲利正相關的必要之舉。但關鍵在於做對了什麼，而不只是做多大。

教授強調，台灣企業發展分為五個階段，每個階段有不同的管理邏輯。炒帳期（初創）可以依靠創業者的個人才華和專業能力，這時候員工要「多職能」，一個人可以同時承擔業務、技術和行政工作，整個團隊像在打戰役，大家拼力一起往上衝。但這種模式只能做到一定規模。一旦進入成長期（30人或連鎖10家以上），人數擴增後如果還是讓老闆親力親為、靠員工對老闆的忠誠度，就會演變成「一人吃全家飽」的家長式領導——老闆不信任別人，所有決策都要經過他，導致組織反應變慢、員工倦怠、人才流失。這正是許多企業在第二階段消失的原因。

解決方案有三個環節。第一是導入制度和SOP（標準作業流程），讓所有人按照統一的系統操作，減少人為差異和老闆個人風格的依賴。教授指出，九大循環（即SOP）是企業要上市必須先達成的條件，比資金和獲利更重要，因為有了標準化系統，即使企業規模成長十倍、百倍，每間分店的運作邏輯都一樣，不會因為老闆不在而亂套。第二是內部人才培養，而不是空降主管。教授每季訓練30位有潛力的員工，經過篩選後留下20位，這20位在接下來的三季內就要開新店當店長。空降主管往往帶著自己的經驗和想法，容易與企業文化格格不入，員工也會抗拒，反而造成磨合期的浪費。自己培養的人才已經懂企業文化、有認同感，上手快、流失率低。

第三是創新的激勵機制，也就是內部創業制（教授稱為「黃金64」）。他讓培訓出來的店長可以投資40%、總部投資60%開設新店，這個新店登記在店長名下，他是負責人，有老闆的身份。利潤分配設計成：先取28%給店長和員工（其中10%給店主管、10%給全體員工），剩下80%才由兩個投資者按比例分（店長分配32%，總部分配48%）。乍看之下店長投資40%卻只分配40%（28% + 部分的32%），但總部投資60%卻分配48%，好像員工吃虧了。然而教授巧妙之處在於，這樣的設計讓員工的投資報酬率實際上高於總部，員工會像老闆一樣用心經營這家店。相比之下，加盟連鎖的加盟商只是為了賺錢而加入，對企業文化無所謂，利潤下降時隨時可能背離體系。台灣成功的大企業幾乎都是直營連鎖，而不是加盟連鎖，原因正在於此。

在規模與獲利的取捨問題上，教授的答案是兩者必須並行，但前提是建立可複製的系統。許多製造業主擔心成本競爭和海外競爭，覺得要麼盲目衝規模比誰做得大，要麼保守地只守著利潤。教授則指出，如果你只靠自己做、自己建廠房，規模擴張確實會拉低利潤。但他的經營哲學是「賣的不一定是自己做的」——通過外包、合作等方式，他的業績可以成長139倍，卻只維持一家工廠。這樣既保留了彈性，也避免了產能過剩的風險。關鍵還是環境分析和戰略前瞻。很多企業短視地只看眼前訂單，忽視了宏觀經濟變化（如2018年開始的川普關稅戰），結果在危機來臨時措手不及。教授則早在2018年就預見2025年會再有關稅戰，在課堂上提醒學員提前防範，所以他的學員沒有遭受重創。

在人員管理上，教授區分了「領導」和「管理」。領導是對人的工作，包括建立信任、維繫感情、讓團隊產生凝聚力；管理是對事的工作，包括清晰分派任務、設定目標、追踪進度、確保品質。很多主管混淆了兩者，結果要嘛對人太放縱（完全不管）、要嘛對事太武斷（過度干預）。正確的做法是主管每週開部門會議（不超過一小時），逐個追踪各崗位的工作進度和品質，同時定期與部下用餐聊天來維繫感情。當團隊績效好時，公司制度要及時回饋，讓大家有滿足感和成就感。最避忌的是老闆不放心、頻繁插手，這樣中層主管就會心想「既然你要管，那我就放手」，最後組織陷入混亂。

對於普通員工如何在這個時代成就自己，教授強調三點：第一，建立人生目標，不要虛度光陰。他自己19歲就立志40歲當總經理，並同時成為大學教授，逆向規劃每個年齡段該達成的里程碑（30歲當上經理、取得最高學位等），這樣就不會被眼前的小利益迷惑。第二，選擇對的環境，而不是只看薪資。要看這個公司有沒有前瞻的願景、有沒有隨著環境變化而調整、老闆有沒有ESG（特別是對員工S和公司治理G）的概念。好的環境會幫助你成長，壞的環境再高薪也會被壓榨。第三，創造可備重用的價值。當你有了真才實學，人家自然會來找你、捧著錢來邀請你，不需要去打廣告或參加社團show自己。這正是教授本人的寫照——他從不參加社團、不求名利，卻因為有料而被很多人追崇。

---