[EP199.健全「人資九大循環」打造老闆員工雙贏]
三句話摘要
企業與員工認知落差的根本解決方案：通過科學的人力資源九大循環體系，建立制度吸引人才，員工則需具備多職能的可被重用價值。 --- 企業與員工的認知差異不是無法彌合的，只要雙方都遵循科學的人力資源循環體系——企業提供明確目標與合理制度，員工主動培養多職能能力並創造可被重用的價值——這樣自然會形成良性循環，企業能挑選好人，員工能獲得機會與回報。 企業與員工的平行時空認知差異：企業想要責任感強、抗壓力高、配合度高的員工，但員工想要看到未來發展、合理薪資與晉升機會。解決方案不是單方面讓步，而是雙方都要建立正確的制度基礎——企業提供清晰的經營目標、吸引人的制度與薪酬結構，員工則需主動培養多職能能力以提升自身價值。
重點整理
重點- 1
企業與員工的平行時空認知差異：企業想要責任感強、抗壓力高、配合度高的員工，但員工想要看到未來發展、合理薪資與晉升機會。解決方案不是單方面讓步，而是雙方都要建立正確的制度基礎——企業提供清晰的經營目標、吸引人的制度與薪酬結構，員工則需主動培養多職能能力以提升自身價值。
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精實團隊是績效導向，不是剝削：讓兩個多職能員工做三人的工作，並非「慾老闆」行為，而是把三個人的薪水給兩個人，同時通過變動薪酬（獎金、福利、分紅）而非固定薪酬來增加，這樣企業實際負擔不會增加，反而能挑選真正優秀的人才。
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人力資源九大循環是實踐經驗，非空談理論：從目標設定開始，依次經過組織規劃、工作分析、人力配置、教育訓練、薪酬制度、績效考核、人員篩選、晉升輪調，形成完整閉環。這套體系不是講者創新，而是他從 1973 年至今 50 多年來實際運作的總結，臺灣少有人能講清楚，因為多數缺乏實務經驗。
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工作分析是組織的源頭，主管責任重於 HR：企業必須先通過工作分析明確每個職位的職能需求、工時投入，再據此配置人員，這樣才能量化決定編制人數。工作分析由各部門主管負責，不是 HR 的責任，這也是為什麼主管必須具備多職能與 HR 觀念。
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實用技巧與重點
乾貨- 市場現狀數據
- 2024 年台灣平均年薪：75 萬台幣
- 2024 年台灣中位數年薪：57 萬台幣
- 想跳槽者中 96% 上班族不滿意，88% 想去海外工作
- 講者背景案例
- 1973 年進入震旦行服務
- 1976 年開始被企業聘僱擔任專業經理人，之後再未主動找過工作
- 擔任過 21 家外商公司總經理（日商、美商、英商、法商、德商、瑞典商等）
- 會多國語言，因此能在國際企業中工作
- 臺灣第一位在大學與研究所教授 HR 課程的人（1983 年）
- 人力資源九大循環（九宮格）流程
- 目標設定
- 組織規劃
- 工作分析→工作說明書
- 人力配置（人力盤點）
- 教育訓練
- 薪酬制度
- 績效考核
- 人員篩選（保優汰劣）
- 晉升輪調（Backup System）
- 人效計算公式
- 全員人效 = 平均月營業額 ÷ 全員總數
- 業務人效 = 平均月營業額 ÷ 業務總數
- 透過人效推算業績成長 X% 時，工作崗位增加幅度通常遠低於業績增長幅度
- 薪酬結構設計
- 固定支出（薪水）= 保健因子
- 變動費用（獎金、紅利、盈餘分配、福利）= 激勵因子
- 企業應避免拉高固定支出，而在變動費用上給予更多，當企業營收成長時，從擴大的分母中提取百分比給員工無壓力
- 績效考核模式
- 臺式 OKR：KR ÷ O = 達成率（績效分數）
- O = 上級目標下達
- KR = 員工自行創造的結果
- 採用自下而上的方式，避免老闆直接考員工這類失敗做法
- 檢視週期
- 組織圖每年檢視一次
- 人力盤點在 12 月年度計劃完成後進行
- 根據來年業績目標重新評估編制需求
- 對員工的建議
- 具備多職能能力才能晉升與加薪
- 創造「可被重用的價值」是獲得高薪的唯一途徑
- 想去海外工作需具備語言能力（至少兩種外語）
- 從基層開始就應主動培養超出職位要求的能力
- 企業運作原則
- 「因事找人」而非「因人設事」
- 先有工作崗位分析，再根據需求招聘
- 主管必須懂 HR、財會、總務等多領域
- 每年都要微調組織，因為企業每年都要成長
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結論
結論“企業與員工的認知差異不是無法彌合的，只要雙方都遵循科學的人力資源循環體系——企業提供明確目標與合理制度，員工主動培養多職能能力並創造可被重用的價值——這樣自然會形成良性循環，企業能挑選好人，員工能獲得機會與回報。”
完整解析
詳細台灣職場正面臨一個尖銳矛盾：據調查，96% 的上班族有年後跳槽的念頭，而其中 88% 更想逃離台灣到海外工作。跳槽的原因相當現實——薪資不滿意、看不到公司願景、升遷受阻，甚至單純討厭工作內容。與此同時，企業主們的想法卻截然相反，他們心中期待的員工必須具備高度責任感、強大抗壓力與配合度。這個認知的落差，導致 HR 部門日日奔波於招募與留才之間，處於兩難的夾縫中。
講者陳宗賢教授指出，這個「蛋生雞、雞生蛋」的困境，需要雙方都做出調整。企業主必須思考自己是否擁有明確的經營目標，以及是否建構了足夠吸引人的制度與薪酬。根據 2024 年數據，台灣平均年薪為 75 萬台幣，但中位數只有 57 萬，這反映出高薪集中在科技產業，大多數人看得到卻吃不到。陳教授建議，企業應該提供業界中上水準的薪資，再加上明確的發展前景與良好的福利制度。但對於員工來說，他的忠告更加直白：沒有創造出「可被重用的價值」，憑什麼要求高薪？這正是問題的核心。
要解決這個困局，陳教授提出了他從 1973 年至今親身實踐 50 多年的「人力資源九大循環」體系。這套體系並非理論，而是實戰經驗的結晶。首先，企業必須設定清晰的目標；其次，根據目標規劃組織結構；再次，進行詳細的工作分析，明確每個職位需要做什麼、需要多少時間。這一步至關重要，因為它決定了實際需要多少人手。許多企業只會說「我覺得需要加人」，卻沒有真正的工作分析作為支撐。工作分析完成後，企業進行人力配置與盤點，發現不足則進行教育訓練，同時建立合理的薪酬與績效考核制度，最後進行人員篩選（保優汰劣）與晉升輪調。整個循環每年重複一次，因為企業每年都在成長，組織也必須隨之調整。
在薪酬設計上，陳教授強調精實團隊的精妙之處：把三個人的工作交給兩個多職能員工完成，但薪水仍然給三個人，這不是剝削，而是將固定薪酬保持在合理水準，同時大幅增加變動薪酬（獎金、福利、分紅）。當企業營收成長時，從擴大的利潤池中提取百分比給員工，對企業無壓力，對員工也是真正的激勵。這套模式的前提是，員工必須具備多職能能力。陳教授本人就是最好的例子，他會多國語言，因此被 21 家外商公司聘為總經理，企業主們用高薪來搶他，而他從未主動找過工作。他強調，這不是天才故事，而是「創造可被重用的價值」的必然結果。對於許多抱怨「慣老闆」的人，他的評價相當直白——如果你真有價值，企業會捧著錢來雇你，何必自己去找工作？
這套九大循環體系的關鍵在於，它不是 HR 部門單獨完成的工作，而是由企業主主導、HR 作為執行者總幹事、各部門主管共同參與的協作過程。工作分析尤其需要由各部門主管完成，因為他們最瞭解自己部門的運作。這也是為什麼主管必須多職能，不僅要懂業務，還要懂 HR、財會與總務。在小微企業中，可以免去設委員會的繁瑣，直接召集所有主管一起討論，由老闆主持，HR 提供架構，大家共同完成組織圖、工作崗位計算與人力盤點。整個過程聽起來龐大，但一旦企業熟悉運作方式，就會發現這是簡潔而高效的體系。
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關鍵時刻
Pipeline v2帶時間戳的重點，會在逐字稿層級分析上線後產生。目前請先透過原始影片觀看。
事實查核
Pipeline v2說法查證是下一次管線升級的一部分。KeyFrame 只會顯示它真正能驗證的內容。
