特別集]人資管理必備的選用育評留課程QA問答

本Podcast訪談針對人力資源管理課程學員提出的五大實務問題進行深入解答。首先是OKR結構的理解。講者陳教授說明，他倡導的U型結構將企業分成四個階層，產生三個小U。第一個U由經營決策層向下布達給部門主管，部門主管收到O（目標）後需發展出自己的KR（年度計畫），並向上報告認可。第二個U在部門主管層，他們再向下布達給單位主管，單位主管同樣發展KR後向上報告。第三個U則是單位主管向基層員工布達。這個結構與企業規模有關：微型企業只有一個U，中小企業兩個U，中大型企業三個U。每一個O都是自上而下，每一個KR都是自下而上，這樣確保了戰略的層級聯動。

第二個關鍵議題是「台式OKR」的80%-20%評分機制。許多人誤認為員工自評80分後，主管可用20分做加扣。實際上並非如此。講者強調，整個KPI分為三大段落：關鍵指標占75-80%、行政流程指標占10-15%、學習成長指標占10%。在80%的員工自評部分，分數必須基於實際達成的具體數字、金額、日期等指標換算而來。以銷售為例，若KPI是月做一百萬、配分三十分，結果做到八十萬（達成率80%），則應得分為三十分乘以80%等於二十四分，這個過程中主管無法加扣。剩餘的20%則由主管評估工作時效、品質、投入程度等定性因素，這部分才可能有主觀判斷。

人力盤點中的淘汰機制是第三大議題。講者指出，淘汰應以KPI為主，但不應只看數字。主管應進一步觀察員工的心態是否正向，若心態佳但能力不足可以培訓，若心態負面則需溝通勸導。建議的做法是每週進行個別面談（在職面談），每月第一週進行績效面談，這樣可以隨時觀察與溝通，不必等到觀察期結束。通常提醒兩次後即可實施淘汰，絕對不需要三個月或六個月的觀察期。

針對資深主管不適任的處置，講者建議若其心態忠誠但無成長性，應轉調至非主管職位（如董經理室特助），既保留其貢獻多年的貢獻，又能限制不適任主管的影響。此時的薪資制度設計至關重要。許多台灣企業的薪資結構設計有誤，誤以為主管職務是升職。實際上，一個人入職時就沿著非主管軌道升遷，若兼任主管則領取職務津貼（而非加薪），轉調時應維持原薪資。否則若進行任何薪資調整都需取得員工同意，未經同意的減薪會違反勞基法。

最後是新進人員的聘僱契約問題。講者強調MA（Mentoring & Assimilation）訓練期間必須簽定期勞動契約，期限為90天。根據勞基法，90天定期契約期滿若公司不繼續聘僱就自動解約，無需給付資遣費。但若在三個月內要求員工提早離職則需給付資遣費。關鍵在於要把握90天的期限，不能因為一時疏忽讓契約變成「90天零一天」而轉為不定期契約，否則之後任何終止都需給付資遣費。這個做法既能保護新進員工的試用期利益，也能保護公司的聘僱彈性。