EP100.如何培養經營管理團隊？ 有哪些必須注意的細節？ (上)

台灣企業近年面臨雙重人才困境。一方面，台積電、長榮海運等大廠以高薪搶人（年薪七八十萬、45個月年終），衝擊中小企業招聘；另一方面，台灣生育率全球最低，人口負成長，2025年進入超高齡社會，勞動力萎縮已成定局。老闆們同時擔心三件事：招人難、留人難、養人怕被挖角。

講者與嘉賓Claire深入討論，首先澄清一個觀念：大廠的高薪待遇是特例，不應成為全體招聘標準。關鍵在於，中小企業主應該「善待員工」而非盲目攀比。講者本人實行年薪16個月（12個月基本+端午+中秋+年終2個月），這個數字已遠超大多數企業。反而容易招聘的原因恰恰是規模小——只需養十幾二十個人，比大企業加薪千元就要燒百萬容易得多。

但光有薪資還不夠。現代求職者會上網查企業評價，企業風評直接影響招聘成效。同時，企業應建立透明的績效管理制度，讓員工看得清楚：你拿多少，靠你的績效決定。若績效不好卻埋怨他人待遇，原則上就可以放行——因為績效不好在任何地方都不會更好。

關於中層管理團隊的培養，講者認為自我培養優於空降。空降高管常產生「企業文化休克」，不適應現有生態；自培則讓員工在身邊看得見成長，凝聚共識，企業文化融合度高。但前提是老闆本身要掌握企業經營的八大功能領域，才能有效教導。講者開設「西遊班」就是為了補這一課——很多老闆跟了幾十年課程，每年感受都不同，因為內容日新月異，隨著時事變化而調整。不願持續學習的老闆，其企業往往停滯不前。

企業成長分三階段：新創企（10人以內）不需管理團隊，CEO決定就行；成長企（10～30人）需要四大基層主管（銷售、生產、管理、技術），每人帶約3人；成熟企進一步擴大組織。許多新創在三年內倒閉，原因不是缺資金就是管理沒到位。管理沒到位就是沒有培養或擁有管理團隊，而老闆往往嫌棄部屬不成才，不願投資——卻忘了他們是自己招進來的。講者提醒：現在勞動市場已逆轉，勞動力供給不足，再挤壓員工，他們會在網路留下壞評，更加難招。

至於升遷制度，很多企業混淆了「升遷」與「主管職」。升遷是員工在本分工作內精進：助理→辦事員→主辦員→專員→管理師，薪資逐級提升。主管職是額外的兼任，給予主管加薪。一旦員工不想當主管，可拿掉主管加薪，但本薪保留，還是比不當主管時高。這樣設計下，同部門常出現資深員工或專業強者薪資高於主管的現象，這很正常。有些人天生不適合當主管（需要犧牲奉獻、無私、關懷），不應勉強。

實務上，老闆提出培訓計畫時常遭冷遇。員工可能說沒興趣、公司太忙沒時間、認證機制（作業、測驗）造成壓力、年紀大了不想考試、寧願在專業職生根。講者建議三個解決方案：第一，安排派訓，觀察誰有意願、誰沒有。沒意願的就放棄，不勉強——但要說清楚：公司不會用錢栽培你是你放棄的，將來升遷別人你別怨。有意願的才是未來骨幹；第二，培訓過程中讓員工感受到公司重點打造他，帶動整體學習風氣；第三，建立內規，培訓完的人在公司發展會更好。

如果全公司一問都沒人響應，那是更大的問題——通常出現在年資久、習慣性服從的老企業。此時老闆必須與團隊講清楚企業方向：公司不能原地踏步，要繼續成長、擴大。但前提是員工看得見願景目標，知道參與培訓後自己會變成怎樣，才會有動力。

若內部機會都被放棄，老闆就轉向外面招新手。一旦新手進來被提為主管，原員工看到機會流失才改口要機會——人往高處走是必然，這時候就有了比較與刺激。講者曾輔導企業用此法激勵團隊，效果顯著。關鍵是先給現有員工機會，他們不要就沒話講，之後從外面來的人升上去，他們再想要也只能接受這個現實。

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