EP13. 去全球化、去中國化的熱潮，企業經營者該注意哪些事情?

全球產業分工的歷史告訴我們，每個時代都有一個國家扮演「世界生產基地」的角色。從 1960 年代的日本，到 1980 年代的台灣，再到 1990 年後的中國，這些國家利用低廉工資、優秀生產技術和新興國家的關稅優惠，在全球貿易中獲得巨大競爭力。台灣正是在這個時期抓住機會，成為全球 IT 產業的生產重鎮，創造了舉世聞名的經濟奇蹟。

然而，中國因為人口眾多、台商大量投資、國際大企業集中下單，逐漸取代台灣成為全球最大的製造中心。直到新冠疫情爆發，中國長期封城導致全球供應鏈從二月斷鏈到五月，才讓世界意識到一個危險的事實：原物料、零組件、藥品原料這些上游產業幾乎全部位於中國，終端的日用品和消費品也多数在中國製造。一旦中國停止生產和出口，全球經濟就陷入癱瘓。這場危機打破了世界對全球化無限延續的樂觀假設，引發了「去全球化」和「去中國化」的浪潮。

面對這個新時代，台灣企業無法再依賴過去的「成本優勢」策略與低價競爭。講者指出，企業應走上兩條路：第一是投資自動化設備，實現資本密集的全自動化生產，用技術優勢而非人力成本競爭；第二是透過創新設計和研發，提供市場差異化的產品，建立無可替代的核心競爭力。同時，企業要開始重視市場調研，先理解消費者的真實需求（即 C2B 時代），再準備對應的商品，而不是被動地生產。

區域化經濟時代正在崛起，台灣企業必須主動出擊。講者建議在東協、南亞、東歐這三個地區建立生產和銷售據點，實施「在地化策略」，即在當地生產、在當地銷售，避免遠距國際貿易的高關稅和長交期。這樣既能快速滿足區域市場需求，又能透過就近供貨降低成本、縮短交期、提高利潤率。更重要的是改變企業的組織架構，不再是台灣總部僱用高薪員工，而是採取「分權管理」，在各地聘用懂當地語言、了解當地市場的人才主導分公司。講者本人 30 年的國際業務經驗中建立了 18 個分公司，全部由當地人主導，結果公司成長了 18 倍。

對於電商和零售業，講者提出了更具體的轉型方案：不能再沉溺於低價戰，而是要建立自有品牌，創造明確的差異化，走向藍海市場而非紅海競爭。他輔導的一間電商公司，專注進口布料製作自有品牌產品，毛利率達到 67%，再利用社群經營和團購模式大幅降低廣告費用，最終達成 30% 的淨利率，年營業額僅 1.5 億卻能累積可觀利潤。這遠勝於那些營業額龐大但毛利微薄的低價競爭者。講者進一步建議，有了自有品牌後，企業可以跨入區域性電商經營，但無需自己建立平台，只需與當地的電商平台或經銷商合作即可快速擴張，飲料企業「六角國際」就是用這個模式在全球快速崛起的。