EP146.紡織業也能這麼潮？｜豪紳陳宏叡 X 創業對談

豪生纖維科技是一家1973年成立的傳統紡織公司，已有60年曆史。創辦初期主要做紡織機械零件，後來逐步轉向紡織原物料銷售，進而擴充套件到無塵室相關的電子與製藥產業耗材，近年更佈局醫療器材和消費性紡織品。這些轉型並非偶發，而是企業二代侯瑞（陳副總之子）在接班過程中，運用策略地圖與同心圓理論，逐步實現的跨業延伸。

侯瑞從美國留學回國後面臨選擇：在美國工作或回臺接班。他意識到作為獨生子代，接班不是選擇題而是必考題。但他的父親並未讓他以特助或二代身份直接進入管理層，而是堅持讓他從基層員工做起。這個看似「吃虧」的安排，實際上為侯瑞打下了堅實的基礎。在12年的歷練中，他跨越財務、人資、外銷等7-8個部門，每個階段都深入理解該部門員工的想法、痛點和盲點。當他最終走上決策層時，早已贏得基層和中層員工的尊重，因為他做過他們的工作。

代際衝突在他進公司的前幾年確實存在。年輕的侯瑞聽到基層聲音，覺得公司某些決策不符合現代思維，甚至和父親「每天都在吵架」。但轉機來自於他參與策略地圖和年度計劃。當他用公司明確的五年規劃與父親對話，而非憑個人想法爭論時，說服力大幅提升。他明白了父親決策背後的長期佈局，同時他也能幫助基層員工理解這些決策。這使他逐漸演變成一個「潤滑劑」的角色——在一代與基層之間傳遞資訊、解釋戰略、化解誤解。

疫情是豪生的重要轉折。在2020-2021年期間，公司沒有隻想著如何應急自救，而是主動詢問供應商和客戶有什麼需求。這種「利益平衡」的思維讓公司能夠及時投入醫療物資生產，而這正因為他們在疫情前10-20年就已經佈局醫療產業，取得了相關證書。利用這個機會，豪生不僅銷售產品，更向社會捐贈，承擔起企業責任。

與此同時，侯瑞推動公司從純B2B向B2C擴充套件。他發現市場越來越扁平，中間商逐漸消失，企業必須直面消費者才能瞭解真實需求。但B2B與B2C的思維完全不同：B2B員工追求單筆利潤和功能性，用生產者思維強推產品；B2C需要理解消費者感受，賦予產品意義。侯瑞大膽決定將C端業務完全獨立出來，組建新團隊，而不是勉強現有B2B員工轉身。這看似激進，但教授的資料支援他：僅20%的B2B員工能成功轉向C端，80%已經僵化。

在接班與工作之間找到平衡也很關鍵。侯瑞和父親曾經「公私不分」，每晚都在飯桌上談公事。他最終透過三個方法解決：心態調整（把自己定位為專業經理人而非公司擁有者），約法三章（晚間禁談公事），以及角色切換（工作時稱對方為「老闆」，私下稱「爸爸」）。這不僅改善了家庭氛圍，也讓溝通更理性，因為雙方都維持了職業距離。

面向未來，侯瑞已在準備第二階段的接班。他和父親一起規劃明年開始逐步接手營運，整體接班在五年內完成。但更重要的是，豪生要同步佈局公司的第二和第三曲線。第一曲線（傳統紡織）因中國市場衰退而增長困難；第二曲線（消費性產品、醫療、AI應用）已在進行；第三曲線則是跨境經營，涵蓋土耳其、中歐、印度等地，用在地生產和投資的方式降低成本。這些戰略都已納入明年的執行計劃。