EP181. 從爆品到退場-連鎖烘焙店的經營啟示

臺灣零售市場目前面臨通貨膨脹壓力緩解的困局。2025年CPI指數預期僅1.8%，從5月到7月CPI都在2以下，這對零售流通業形成重大挑戰。講者以一個經營菠蘿麵包的烘焙連鎖店為案例，深入分析創業失敗的根本原因。該店2024年宣佈倒閉，擁有7家門市、百貨櫃點和街邊店，因經營不善、原物料成本攀升、負債惡化而收店，創辦人的房產甚至遭法拍，累積個人與公司借款高達5-6千萬。

講者強調的第一個核心觀點是分離「創業」與「經營」。許多創業者因為擁有專業技能、創意或產品口碑就貿然擴張，卻忽視了經營管理的學習。菠蘿麵包雖然好吃，初期成功讓創辦人自滿，但貿然開設多家門市，導致overhead（營運費用）急劇上升。講者提出的「五子登科」創業論——需要資本、房產抵押、信用、團隊和繼承人——強調創業必須做好充分準備。講者本身在CEO班和企業輔導中不斷重申：有錢子（資本）、房子（融資能力）、車子（信用評估）、妻子（團隊支援）才能創業。

第二個核心問題是成本管理的僵化。面對原物料漲價，該店因採購量小沒有議價權，選擇自吸成本而不敢轉嫁給消費者，結果毛利被侵蝕。講者指出，薄利多銷的策略在單店或小吃店可行，但擴大到連鎖模式幾乎全數失敗。解決方案包括：透過MOQ（最小訂購量）概念爭取年單或半年單的大宗價格優惠，與供應商協議分批出貨保證其生產穩定性，同時尋找替代供應商。更關鍵的是建立產銷會議機制，每月第三週根據銷售預估精準決定進貨量，避免短單頻繁導致的供應商加價。

第三個痛點在於門店管理失控。講者強調應該每日監測各店損益，晚上10:30前就掌握全連鎖系統的總損益情況。如果某家門店持續虧損，應該當機立斷結束營業而非為了面子繼續燒錢。同時，現金必須每日匯回總部，確保總部掌握真實的現金流狀況。講者以自己的經驗分享，他經營的連鎖體系即使有數百家門店，也能做到每晚掌握總損益和現金流。對比之下，該案例的創辦人顯然沒有建立這樣的管理制度，直到融資困難時才發現問題已經無法挽回。

講者進一步論述現金流管理的重要性，提出「本期結轉必須大於未來3個月的現金支出」的黃金法則。這不是說企業要囤積現金，而是要透過零基預算制（由各部門根據年度計劃編制預算，而非財務部門主導）來預估全年的現金缺口，提前與銀行融資安排。他建議創業者保留股本作為第二線準備金，透過銀行融資作為營運週轉金。銀行看到企業有自有資本時反而更願意放貸。他甚至建議保留20%的衝擊預算以應對不可控因素。對於賬目管理，講者反對兩套賬（外賬虧損、內賬賺錢），而是主張內外帳合一，外賬至少要賺2-5%，透過調節賬來合理節稅。這樣銀行看到正常的稅務報表反而更願意融資。

在產品和通路策略方面，講者分享了中央廚房的成功經驗。烘焙業應該在中央廚房做半成品，各門店做末端加工，如此可以保證麵包出爐時熱騰騰，提升消費者體驗。講者的烘焙業一天出爐4次就是為了這個目的。相比之下，從中央廚房配送的麵包到各店時已經冷掉，品質嚴重下降，這也是為什麼便利店的菠蘿麵包沒有銷路，反而三明治因為當天現做而好賣。對於擴大通路，講者不建議盲目開街邊店，而是建議先用爆品在快閃或小規模的地點建立知名度，等到百貨公司主動邀約時條件會更有利。一旦進入百貨，雖然抽成較高，但集客能力彌補了成本差異。講者舉例自己輔導的餐飲業者，透過學習他的經營管理模式，從1家店擴大到5家，正在進駐臺中、林口三井、高雄等通路，已經證實這套模式的有效性。

最後，講者強調爆品不是一勞永逸的。爆品創造話題和集客，但消費者口味易變。企業必須不斷推陳出新、維持品質、做好組合銷售。真正的成功來自於C to B（逆商業模式），即根據消費者的需求和反饋來調整產品，而非靠B to B或B to C的強推強銷。講者舉自己常去的一家小籠包店為例，老闆個性強勢、環境簡陋、夏天悶熱，但因為便宜好吃，生意奇好，這正是臺灣消費者吃這套的表現。