【商周MEGA TALK】一封外資警告信，讓台新新光金控拼上世界第一！他說：「這世界是我們向孩子借來的」｜商周執行長 郭奕伶×台新新光金控總經理 林維俊 ｜S2 EP.06

台新金控從ESG評比最低等級躍升為全球銀行業第一名的故事，始於一封改變人生的信。西元2014年左右，一位外資股東致信台新管理層，表示如果台新在三年內不將ESG評比改善至前50%，就會拋售持股。那時還是副總經理的林維俊被這封信震撼了——我們做得那麼差嗎？這個突如其來的警告促使他開始深入了解ESG的現況。

到了2018年，林維俊升任總經理。彼時台新已度過2009年全球金融海嘯、消化完張榮發事件等重大風險，財務狀況已穩定向好。但他清楚看到，在國際投資人和市場心目中，台新仍被視為Tier 2銀行——規模不夠大、獲利不夠漂亮。要突破到Tier 1的層級，必須商業和ESG兩條腿同時走。這不僅是為了迎合投資人，更是一個足夠大的企業應有的社會責任——你要對下一代有交代。正好2018年也是台新有了餘裕的時候，既能賺錢，也能投資未來。

系統化推進ESG從組織架構開始。首先董事會必須買單，投入真金白銀的資源。其次建立ESG執行委員會，對所有子公司提出明確要求。最關鍵的創新是：林維俊沒有自己想怎麼做ESG，而是借用國際權威S&P Global的DJBIC（道瓊斯永續性指數）框架。這份框架包含200多個詳細的評估問題，涵蓋環境保護、社會責任、資訊安全、供應鏈管理、員工待遇、性別平等、兒童勞力等全方位的企業治理責任。台新做的不是為了應付評比而寫漂亮報告，而是把DJBIC當作"武功秘籍"。他要求各部門對每一個問題進行GAP分析：人家要求到這裡，我們現在在那裡，所以我沒得分。為什麼沒得分？我們有沒有空間改進？有些項目做得到，就逐項改善；有些是台灣法規限制做不到，就尋找解決方案。就這樣一步一腳印，從2018年的低空飛過，逐步拉升到現在的世界第一。

推進過程中必然遇到內部阻力。業務單位會說：你要我賺錢放款，又說這個高碳排放的產業不能放，那我怎麼賺？林維俊的回應很樸素而有力——你有小孩嗎？我們這個世界是從小孩手上借來用的。我們要留給下一代一個比較好的世界。你可以賺錢啊，好好賺那些ESG做得比較好的客戶的錢。他用下一代的責任感而不是強硬命令來說服，這種溝通方式對成年人更有說服力。他甚至願意調整考核制度：如果因為ESG考量讓員工KPI做不到，那我考核也會少給一點。用一致的行動證明信念，遠比拍桌子有效。

從財務長到總經理，林維俊的思維框架也在進化。做財務長時要精算數字、看短期損益，但做總經理必須站得更高看得更遠。他坦承，ESG的投入短期財務上一定是負的——花錢買綠建築會比便宜的建築貴很多。但從十年、二十年、三十年的時間尺度看，這個投資是正的。他用REACHAR這個成功案例說明長期思維的價值：REACHAR是台新的數位金融平台，前5到7年的投入巨大、固定成本很高，對當年的EPS傷害很大。但現在這個平台有400多萬用戶，產生可觀的手續費和利息收入，更重要的是它是台新和年輕世代的接觸點——在台灣，年長者習慣看著理專講話才願意做銀行業務，但年輕人卻只願意在網路上完成所有操作，沒有REACHAR就無法接觸新世代客戶。這就是為什麼必須投資REACHAR。他警惕的反面教材是柯達——雖然發明了數位相機，卻因害怕傷害底片這個現金牛業務而不願投資，最終被時代拋棄。這是只看短期利益的代價。

在資訊安全方面的投入更是驚人。台新現任資安長是前刑事警察局的全國資安負責官員，銀行有800多人、人壽有300多人、證券有100多人從事資訊安全工作，加起來超過1000人的專業團隊。配上各種國際資安認證，台新在資訊安全領域已是業界領先。這在詐騙猖獗的台灣是實實在在的競爭力。

關於成本效益，林維俊的誠實坦白是：財務上確實是付的，有大量成本投入。但形象上、品牌上是正的。這就像他笑著比喻的"需要兩個腦袋"——一個腦袋看短期數字，一個腦袋看長期品牌。雖然很難用美元衡量ESG帶來的品牌升值能轉化成多少收入，但確實有客戶因為台新的ESG做得好而選擇合作，有聲音真實存在。更實際的是，在台新和新光的並購過程中，外資對台新ESG聲譽的認可和肯定，就是一種軟實力的體現。這種信任感不是今天敲門說好話就能獲得，而是多年來每次面對困難都誠實以對、說到做到積累出來的信任。這種信任是跨越國際競爭障礙的重要壁壘。

當被問及為什麼在川普上台、國際上ESG浪潮退燒時還要堅持時，林維俊很堅定：因為這是對的事情。方向不會變，可能步調會根據大環境調整（五年達成改成十年達成），但不會往後退。這份堅持源自對永續經營的深刻理解：一個足夠大規模的企業不能只看短期，必須為長期為品牌投資，為下一代投資，這樣才能真正永續壯大。不能像柯達那樣因為守著舊業務而喪失未來。